人物名片：

　　1960年2月生，男，中共黨員，碩士，工程師，維科控股集團股份有限公司董事局主席、總裁、黨委書記，兼任中國紡織企業(yè)家協(xié)會副會長、中國家紡協(xié)會副理事長、市十三屆人大常委會委員、寧波市企業(yè)家協(xié)會副會長。

　　上榜理由：

　　在他的帶領(lǐng)下，處于半停產(chǎn)狀態(tài)的寧波浙東針織廠８個月后實現(xiàn)扭虧為盈；2002年改制后的維科集團開創(chuàng)了中國紡織行業(yè)的“維科模式”，得到了當(dāng)時國家經(jīng)貿(mào)委、國家紡織局的高度評價。目前，維科躋身中國500強、中國出口100強、中國紡織服裝出口50強，2007年集團總資產(chǎn)達到69億元，實現(xiàn)銷售103億元。他先后榮獲“寧波市優(yōu)秀企業(yè)家”、“浙江省優(yōu)秀青年企業(yè)家”、“浙江省十佳青年企業(yè)家”、“中國優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”、“全國紡織突破口工作先進個人”等稱號。

　　創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新故事

　　窮則變，變則通

　　國際金融危機的蔓延，讓紡織服裝業(yè)的冬天格外寒冷。何承命的心里也有些擔(dān)憂，在這個特殊形勢下，他提出了“二次創(chuàng)業(yè)”。在與維科一路走來的十多年間，何承命每在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，總會有一套果斷的對策。

　　中國有句老話，叫“窮則變，變則通”，何承命對這話有著切身的體會。上世紀(jì)９０年代初，寧波浙東針織廠處于半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)到了變賣設(shè)備給員工發(fā)工資的地步。1992年4月，何承命臨危受命，調(diào)任該廠廠長、黨委書記。上班第一天，還沒來得及熟悉自己的工作環(huán)境，上門討債的人就找到了他。

　　“企業(yè)要發(fā)展一定要依靠設(shè)備，機器設(shè)備堅決不能賣！”“每個月工資先付一部分，剩余的欠著，待公司發(fā)展正常后一定給補上。”在他的鼓勵和帶領(lǐng)下，開發(fā)拉舍爾棉毯成了一個突破口。出口最好的時候，日本幾乎每戶家庭有兩條以上來自寧波浙東針織廠的拉舍爾棉毯。8個月后浙東針織廠就扭虧為盈，第二年就實現(xiàn)盈利大幅增長。到1996年底，“浙東”已發(fā)展成為擁有5.9億元資產(chǎn)、3400萬元利潤、十多家子企業(yè)的大集團。

　　1997年，何承命被任命為寧波紡織（控股）集團公司總裁。同年底，中央提出國企改革３年脫困的目標(biāo)，將紡織行業(yè)作為改革攻堅的突破口。作為老國有企業(yè)最為典型的代表，寧波市屬紡織企業(yè)在改革重組之初也步履維艱：在1997年底，市屬紡織系統(tǒng)共有企業(yè)42家，其中虧損企業(yè)19家，瀕臨破產(chǎn)企業(yè)8家。面對這一嚴(yán)峻形勢，集團公司在市委、市政府的領(lǐng)導(dǎo)下，抓住我市列入全國優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)試點城市等契機，率先打響了寧波國企改革的第一仗。

　　幾十家紡織企業(yè)的重組不是簡單的相加，重組要達到的目標(biāo)是：經(jīng)濟效益明顯，建立事業(yè)部式的管理體制。于是，大宗物資的采購權(quán)被集中到維科物資供銷公司，用制度保證的方式降低了原料采購的費用和成本；按一個產(chǎn)品只能有一個經(jīng)營主體，一方市場不能有２家企業(yè)的原則，產(chǎn)品銷售權(quán)集中到六大經(jīng)營分公司……就這樣，1998年5月18日，以壓錠為標(biāo)志，通過兼并、破產(chǎn)、聯(lián)合等方式，寧波紡織（控股）集團公司整合重組系統(tǒng)所屬40余家企業(yè)，改制成立了寧波維科集團股份有限公司。重組當(dāng)年，維科集團就實現(xiàn)銷售收入12億元、利潤翻了一番，分別占到市屬國有紡織工業(yè)的55%和76%，成為寧波紡織行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　獨創(chuàng)的“維科模式”

　　然而，當(dāng)時維科集團聲勢浩大的改革僅僅限于系統(tǒng)企業(yè)資產(chǎn)的整合重組，卻沒有從實質(zhì)上觸及產(chǎn)權(quán)和人這兩大根本問題，維科仍不可避免地帶有傳統(tǒng)國有企業(yè)的各種體制機制性缺陷。維科集團要真正成為市場競爭主體，必須全面啟動新一輪更為徹底的根本性改革，建立以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　2002年起，維科進行了以產(chǎn)權(quán)制度和勞動用工制度改革為主要內(nèi)容的兩項制度改革。但是，產(chǎn)權(quán)改革談何容易？公司上上下下誰都不看好：一位副總干脆離開了，因為用購買股份的錢，他可以到外面開一家自己的公司；財務(wù)部長和資產(chǎn)部長為了保住原先的職務(wù)，購買了公司規(guī)定的最低限度的股份……把一輩子辛苦積攢的錢投到企業(yè)去，職工心里都沒底，在簽訂股權(quán)認(rèn)購合同那天，維科職工甚至是全家人也一起來了。

　　2002年5月，隨著香港寧興投資公司的正式進入，維科集團產(chǎn)權(quán)制度改革順利完成。改制后的維科在當(dāng)年8月，就吸納原企業(yè)職工5828人，并通過扶持三產(chǎn)企業(yè)安置吸納了300多名職工。同時，公司將土地變現(xiàn)的資金集中起來，不管是離開企業(yè)的還是繼續(xù)留在企業(yè)的，經(jīng)濟補償金一次性全部支付給職工，理順了職工勞動關(guān)系，消除了改制后可能出現(xiàn)的后遺癥。

　　從1998年維科集團對原來40多家市屬國有紡織企業(yè)重新洗牌，到2002年最終完成現(xiàn)代管理中所稱的MBO（管理者收購）改革，中國紡織業(yè)的“維科模式”直到現(xiàn)在仍被外界效仿。

　　危機更是機遇

　　“突出主業(yè)，投資多元化”是何承命為維科持續(xù)發(fā)展選擇的一條重要道路。2003年維科房產(chǎn)獲得了慈溪舊城改造一期項目——慈溪中央商務(wù)區(qū)的土地開發(fā)權(quán)。同時，又控股了當(dāng)時的中國名牌企業(yè)——寧波豹王電池有限公司，進軍能源產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了跨行業(yè)發(fā)展的突破。2004年完成了對鎮(zhèn)江紡織系統(tǒng)的全面收購，包括收購國企、建立工業(yè)園、開發(fā)房地產(chǎn)等。至此，維科集團已成為以紡織為主業(yè)，貿(mào)易、房產(chǎn)、能源、投資綜合發(fā)展的高效益、國際化產(chǎn)業(yè)集團。

　　2005年，“維科”品牌以68.07億元的價值列“2005中國500最具價值品牌榜”第76位，在中國紡織行業(yè)品牌排名中列第4位，成為中國企業(yè)品牌價值快速提升的典范。如今，“維科”品牌以70.87億元的價值，成為“中國最具價值品牌”，并獲中國馳名商標(biāo)、中國出口名牌，躋身行業(yè)前列。

　　當(dāng)前，受全球金融危機影響，全國紡織行業(yè)的發(fā)展并不景氣，而就在這幾天，國家又將原先在維科集團中25%的股份抽出，這對維科來說，又是一次新的考驗。

　　“在這個大背景下，我們只能勇往直前，進行二次創(chuàng)業(yè)！”何承命說，產(chǎn)品研發(fā)、營銷拓展、低成本經(jīng)營、摸索新的商業(yè)模式，這都將是維科今后發(fā)展的重點。對維科來說，金融危機與其說是危機，不如說是機遇，何承命相信，經(jīng)過新一輪的行業(yè)洗禮后，維科的生命力會更加旺盛。（記者　徐文燕）