惠普這樣規(guī)模的公司最大的問題在于員工是否明白決策的背景，我一直以來的經(jīng)驗就是告訴員工全部事實。明星前任斥資240億美元收購導致的災難性后果，被他用一年的時間迅速清除。奧妙何在？一貫低調(diào)的馬克·赫德向《環(huán)球企業(yè)家》講述他的重振惠普之道

　　“如果有讓我回答不出來的問題，我會給提問者發(fā)獎金�！�

　　2006年6月底，惠普公司CEO馬克·赫德(Mark Hurd)出現(xiàn)在位于北京東三環(huán)一側(cè)的惠普大廈，這個高大、健壯卻戴一副精制小框眼鏡的美國人將與他的中國員工進行一次一小時的交流。出于對亞洲人內(nèi)斂性格的了解，他以玩笑開場。

　　但他顯然低估了自己的親和力。一個員工站起來說：“馬克，我問你問題，只是想練習一下我的英文”。而接下來被問到的“為什么不把惠普全球總部搬到北京來？”和“現(xiàn)在公司的利潤率增高了，什么時候能給我們加薪？”更是迎來一片掌聲。

　　需指出，這一罕見的全球CEO與某一地區(qū)員工其樂融融的場面，發(fā)生在一家在一年半以前還風雨動蕩的公司：2005年2月初，惠普高調(diào)、善言辭、富有領袖氣質(zhì)的CEO卡莉·菲奧瑞娜被免職，她在任的20個財務季度中，7次利潤未達華爾街預期，公司股價在這一過程中下跌了55%。雖然屬意提升PC業(yè)務的競爭力而收購康柏，但百經(jīng)波折的大交易讓其PC業(yè)務的利潤率跌至0.9%。以至于不少西方商業(yè)媒體直白發(fā)問：誰能拯救惠普？

　　不難想象2005年3月29日空降惠普的赫德來到的是怎樣一家15萬人的公司�！拔覀兌加X得公司可以做的更好，但沒有人知道怎么做�！币晃辉诨萜罩小⒚纼傻毓ぷ鹘�10年的員工回顧稱。

　　人們同樣不知道赫德能做什么。

　　“我在看到他的介紹之前，很少聽說過他”，惠普全球副總裁、中國區(qū)總裁孫振耀說。包括孫在內(nèi)的所有員工得到的赫德介紹不過簡單兩行字：生于紐約市，48歲，曾就讀于美國得克薩斯州貝勒大學，獲得商科學位。1980年加盟NCR公司，并在2003年3月成為NCR的CEO。

　　即使成為惠普這家明星公司的CEO，赫德仍不改其低調(diào)本色：他拒絕了所有媒體的采訪申請，甚至不愿予華爾街以樂觀預期。在進入惠普的前60天，他沒有在公司內(nèi)部強調(diào)“惠普之道”的價值，也不大談宏偉戰(zhàn)略或公司文化。他所投入最多精力的工作是與400名企業(yè)客戶溝通，傾聽對方關于惠普的各種想法。

　　隨后便是果斷的行動：將原本合為一個部門管理的打印機業(yè)務與PC業(yè)務分開，把跨業(yè)務部門的銷售平臺打散、融入到每條產(chǎn)品線中，全球裁員14500人，并改變薪酬體系，由根據(jù)銷售額分紅變?yōu)楦鶕?jù)利潤生成發(fā)放獎金……

　　盡管不乏有惠普的高管承認，赫德的戰(zhàn)術如果被總結(jié)入MBA案例，可能只能被總結(jié)為“減少成本、提高效率”8個字，但沒有人能否定其效果良好：結(jié)束于2006年1月31日的2006年第一財季，雖然公司收入增長不過6%，利潤卻比前一年增加了30%。3個月后，在收入增長5%的基礎上，其利潤增長達到了51%。持續(xù)樂觀的業(yè)績讓公司股價在過去一年內(nèi)上漲了50%。

　　7月底，惠普稱將斥資45億美元收購商業(yè)軟件開發(fā)商Mercury Interactive，這是赫德上任后在并購方面的第一個大手筆。分析師預測今年全年惠普銷售額將達到910億美元，而IBM的銷售額約為905億美元，這將是惠普第一次在年度銷售額上超過IBM，成為IT行業(yè)的新老大。

　　馬克·赫德找到了什么管理大型企業(yè)的完美模式？“相信我，沒有任何組織架構(gòu)是完美的”，2006年6月的一個清晨，平日以星巴克咖啡開始一天的赫德在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時拿著一杯可樂。他甚至玩笑說，自己“只是試不同的事情，看看是否有效�！�

　　不可避免的，外界已將他與1993年臨危接掌IBM的郭士納相提并論，但赫德會告訴你：他不僅沒見過對方，甚至連其名著《誰說大象不能跳舞？》都沒讀過。

　　這就是赫德的哲學，也是你可以從他那里學到的：做一個徹底的實干派。不去相信任何管理理論能解決一切問題，也不試圖用一種方法徹底擺脫困境，當然，更不會為取悅消費者和分析師而制造看點。赫德所做的一切，不過是遵循最基本的商業(yè)常識——如果你的成本低于同行，利潤又高于他人，你的股票就會騰飛——在不停與客戶的交流中找到更好的提供服務的方式，無論是從價格、性能、速度的角度改善。

　　雖然到目前為止，這還只是一個空降兵如何有效盤整一頭大象的故事，但赫德與其同一代的新銳CEO，如摩根大通的杰米·戴蒙(他們恰好是小學和初中同學)，正在以行動和業(yè)績拉開一個新的時代：CEO不必是明星，但必須深入管理細節(jié)、精于提升企業(yè)的運營能力。這些像繪制藍圖一樣苦心修煉企業(yè)內(nèi)功的CEO們被冠以一個新名字：建筑師CEO。